广域混流
当前位置:首页 - 解梦 >

我在贵州的这两年

2019-12-08来源:德州新闻网

之前离开华为,回到贵州,一方面可能是年龄越大,思乡情结越重;一方面也是因为贵州的大数据这两年发展的越来越好,希望自己回来以后,能够有用武之地。

一晃两年过去了,回头再来看当初返乡的决定,坦率说并没有达到我的期望值,感觉有些失望。

贵州的生态是很好的,贵州的美食也一样美好,让我失望的是贵州的IT企业,贵州有点名气的IT企业本来就不多,朗玛信息、货车帮等勉强能算上,大部分都是100人以下的小微企业。

我最先入职的贵州企业是贵阳A公司,老板是湖北人,研发员工有10多个,规模跟华为比那是一个天差地别,之所以去,我想,还是老板的诚意打动了我,跟我电话聊了好几次,也邀请我去公司实地考察,公司是做农业板块的,号称做农业大数据。老板有诚意,再加上能让我做技术总监,一下子从技术转型成管理,让我下定了决心来这里工作。

刚到A公司,了解了一些情况以后,我给老板提了几个建议:

1. 描述企业使命和愿景,塑造企业文化;

2. 建立公司HR部门,构建公司薪资体系和绩效考核制度;

3. 建立招聘部门和长期招聘办法和机制,解决人才缺乏瓶颈;

4. 建立长期员工培训体系和制度,培养公司需要的人才;

5. 完善研发体系组织架构,建立以项目为核心的项目经理负责制;

6. 完善研发流程,建立以敏捷开发为主体的开发流程;

现在看来,这几个问题不单单是A公司的问题,其实是很多贵州小微企业的问题,缺技术、缺人、缺制度、缺管理,相比而言,管理比技术更差。最近几年,一线城市回流的人越来越多,这些在大城市打拼过几年甚至十几年的人才带来了先进的技术,也带来了先进的管理经验,当然,怎么用他们,怎么发挥他们的作用,就成了关键,这就靠公司的老板了。

先谈谈我碰到的老板吧。

首先说说A公司的汪总,坦率说,他基本上就不懂软件研发,公司也没有任何资质,但是却拿下了修文猕猴桃大数据的项目,这其中靠的是跟修文农投公司的关系,大家一起拿项目,一起去申报政府补贴资金,然后分钱,就这种简单粗暴的商业模式,其实在贵州还是很多的。老板不懂技术、靠关系拿单,技术交给别人管理,其实如果老板能真的放权,用人不疑,疑人不用,这种模式也未尝不可。可惜的是,能做到的老板很少,再加上老总和副总公开闹翻,对怼,在干了几个月后,我实在是没有了信心,到了下一家公司。

第2家公司是贵州B技术,母公司是一家建筑行业的咨询公司,老板姓龙,湖南人,对建筑行业的全产业链比较了解,想打造智慧工地产品的生态圈,目标是远大的,同时开发的产品也是很多的,有G端的政府监管平台,B端的项目管理平台,也有C端的产业工人平台,这样的产品规划和发展目标也是挺吸引人的。来到公司几个月后,我提出了公司现存问题分析及解决建议:

1、商业模式不清晰,建议重新审视商业模式;

2、管理混乱,岗位责权利不清晰,建议各个岗位的责权利理清楚,绩效考核尽快出台;

3、激励制度混乱,奖罚不分明,只有负向激励,建议建立正向激励制度 – 包括物质奖励和精神奖励;

4、开发组织混乱,职能部门众多,市场和产品、产品和技术、技术和实施、运维之间沟通困难,建议实施矩阵式管理;

可惜的是,老总很爱面子,比较难于接受我的意见,关键是权力不愿下放,结果不言而喻;

第3家公司是贵州C公司,主营房地产相关系统,公司的房产信息化系统在贵州省占比达到60%,是贵州省最大的房产信息化系统建设公司,成立于1997年,公司员工达到100多人。老板是贵州人。

来到公司1个月后,很快在我的主导下建立了公司的研发流程管理制度和研发绩效管理制度。并在研发环节全面实行矩阵式管理-项目经理负责制,打通了项目管理、产品部、开发部、测试部等部门,让研发工作进行的更加顺畅,同样,在工作几个月之后,我又提出了公司现存问题及建议:

1、核心市场能力不足:(1)市场营销能力薄弱,(2)环境整合能力缺失;

2、核心管理能力不足:(3)组织管理能力薄弱,(4)战略管理能力缺失,(5)人力资源管理能力薄弱,(6)企业文化管理能力缺失;

3、核心技术能力不足:(7)技术研发能力薄弱,(8)产品经理能力薄弱,(9)产品运维能力薄弱;

老板基本上采纳了我的建议,新增了总助、销售经理、项目经理、战略规划师等人员,然而,在制度执行的过程中,还是产生了许多问题:

首先,由于这家公司成立的时间比较久,老员工较多,我在实施我的管理制度的时候,特别是强矩阵管理的实施,增强了项目经理的权力,削弱了部门经理的权力,引起了部门经理的不满,对我的某些政策也采取了不太合作的态度;

其次,在我举行Java基础知识考试的时候,开发部的副经理又跳出来挑战我的权威,公开在公司的钉钉公共群里拒绝参加考试;

在处理这些问题的时候,老板的态度就显得很关键了,然而老板采取了轻轻放过的态度。

我能理解老板的苦衷,在他看来,维持平衡很重要,然而在我看来,老板明显缺乏了企业家的某些精神和素质:

公司20多年的历史,才发展到100多人的规模,营业额1~2千万,老板缺乏强烈的进取心,创新精神和冒险精神。

每个老板都有自己的优缺点,相比而言,开拓未来的老板能够比较尊重我的意见,愿意采纳,这个是我比较认可的,然而,并没有认识到制度的重要性,在我看来,企业发展到一定阶段后,必然是制度比人重要。

人和制度谁重要的话题,欢迎大家来跟我一起讨论。

转载文章地址:http://www.ecrpl.com/jiemeng/45792.html
(本文来自广域混流整合文章:http://www.ecrpl.com)未经允许,不得转载!
标签:
贵州 跳槽那些事儿 产品经理 技术 大数据 华为公司 市场营销 软件 Java
网站简介 联系我们 网站申明 网站地图

版权所有:www.ecrpl.com ©2017 广域混流

广域混流提供的所有内容均是网络转载或网友提供,本站仅提供内容展示服务,不承认任何法律责任。