广域混流
当前位置:首页 - 故事 >

贝佐斯发股东信:失败也要加大投入,向竞争对手发起挑战

2019-11-07来源:名人资讯网

记者 | 彭新

亚马逊CEO杰夫·贝佐斯今日致信股东。贝佐斯称,亚马逊提供了许多工具帮助独立卖家与亚马逊自己的零售业竞争,而这也是独立卖家在亚马逊比在eBay卖得多的原因。

在信中,贝佐斯回顾了亚马逊的历史,强调了直觉,好奇心和徘徊对于企业创新的重要性。并称亚马逊偶尔也会有失败,代价可能高达数十亿美元,但失败的实验是成功的前提,大规模的风险承担也是亚马逊作为大公司为客户和社会提供的服务的一部分。贝佐斯还承诺提供5000万美元用来培训未来的员工队伍,并向竞争对手发起挑战。

贝佐斯在信上说:“今天,我向我们顶尖的竞争对手挑战:比照亚马逊员工福利,以及我们时薪15美元的最低工资。放手去做!更理想的是,提高到16美元,然后把球踢回给我们。这是一种竞赛,对人人都有益。“

亚马逊去年10月承诺,将给仓储员工至少时薪15美元的工资,以响应总统特朗普、参议员桑德斯和华伦等政治人物对亚马逊待遇不好的批评。

贝佐斯在信中附上1997年致股东信,提醒投资人他把握时代潮流的能力。贝佐斯定期通过股东信,向投资大众说明他的长期策略。这种做法有助于取得投资人的信任。此外,贝佐斯在股东信上未直接提及离婚之事,仍选择把家务事与公司事务分开。

以下为贝佐斯信件全文。

给我们的股东:

在过去的20年里,发生了一些奇怪而卓越的事情。看看这些数字:

1999 3% 2000 3% 2001 6% 2002 17% 2003 22% 2004 25% 2005 28% 2006 28% 2007 29% 2008 30% 2009 31% 2010 34% 2011 38% 2012 42% 2013 46% 2014 49% 2015 51 % 2016 54% 2017 56% 2018 58%

这些百分比代表了独立第三方卖家(主要是中小型企业)在亚马逊上销售的实际商品销售份额,而不是亚马逊零售业自己的第一方销售。第三方销售额从总数的3%增长到58%。简单来说:

第三方卖家正在打败我们的直接销售。大败。

这也是一个很高的门槛,因为我们的第一方业务其实在这段时间里已经实现了大幅增长,从1999年的16亿美元增长到去年的1170亿美元。在此期间,我们第一方业务的复合年增长率为25%。但与此同时,第三方销售额从1亿美元增长到1600亿美元,年复合增长率为52%。作为外部参照,eBay(EBAY.US)同期的商品销售总额的年复合增长率为20%,销售额从28亿美元增至950亿美元。

为什么独立卖家在亚马逊上比在eBay上卖得好?为什么独立卖家能够比亚马逊自己组织严密的第一方销售增长得更快呢?我们没有答案,但我们一个极其重要的因素:

我们通过投资并向他们提供我们能够想象和构建的最好的销售工具,来帮助独立卖家与我们的第一方业务进行竞争。有很多这样的工具,包括帮助卖家管理库存、处理付款、跟踪发货、创建报告和跨境销售的工具等。我们每年都在发明更多这样的工具。但最重要的是亚马逊Fulfillment和Prime会员计划的实现。结合起来,这两个项目有效地改善了从独立卖家那里购买商品的客户体验。

随着这两个项目的成功,现在已经非常完善,大多数人很难完全理解我们当初推出这两个项目时是多么激进。我们冒着巨大的财务风险投入了这两项计划,并进行了大量的内部讨论。随着时间的推移,当我们尝试不同的想法和迭代时,我们必须继续进行大量的投资。我们无法肯定地预见这些项目最终会是什么样子,更不用说它们是否会成功,但它们被我们的直觉和心灵向前推进,并受到了我们乐观态度的滋养。

直觉、好奇心和不断探索的力量

在亚马逊的早期,我们就知道我们想要创造一种建设者的文化,这些人永远充满好奇,爱探索。他们喜欢创新。即使他们是专家,他们也会保有初学者的“新鲜”心态。他们把我们做事的方式只看作是我们当前做事的方式。一个建设者的心态帮助我们接近大的,难以解决的机会,并谦虚地相信成功可以通过迭代来实现:发明,启动,重新发明,重新启动,重新开始,一遍又一遍。他们知道通往成功的道路绝不是笔直的。

有时候(实际上经常)在商业中,你确实知道你要去哪里,而且当你这样做的时候,你可以变得更有效率。制定计划并执行。相比之下,在商业中徘徊效率不高,但这也不是随机的。徘徊是由预感、勇气、直觉、好奇心所引导的,并由一种深深的信念所驱动,即这样的结果对客户的回报是足够大的,因此,为找到通往那里的道路,过程中经历点杂乱和偏离是值得的。徘徊是相对效率的一个重要平衡。你需要两者兼顾。巨大的发现——那些“非线性”的发现——极有可能需要前期的徘徊。

亚马逊网络服务(AWS)有数以百万计的客户,从初创企业到大型企业,从政府实体到非营利组织,他们都希望为各自的用户打造更好的解决方案。我们花了很多时间来思考这些组织想要什么,以及他们内部的人——开发人员、开发经理、运营经理、首席技术官、首席数字官、首席信息安全官等等——想要什么。

我们在AWS所做的大部分工作都是基于倾听客户的意见。问客户他们想要什么,仔细倾听他们的回答,并制定一个计划,周到而迅速地提供这些信息(速度在商业中很重要!)。

没有这种对客户的专注,任何企业都不可能兴旺发达。但这还不够。最大的关键是去发现顾客所不知道自己需求的东西,我们必须为他们创造。我们必须挖掘自己内心的想象力,想象什么是可能的。

AWS——作为一个整体——就是一个例子。最开始没有人提出对AWS的需求,一个人都没有。事实证明,这个世界实际上已经做好了准备,渴望得到AWS这样的服务,但他们并不知道。我们有一种预感,跟随我们的好奇心,承担了必要的财务风险,并开始构建——在这个过程中我们进行了无数次的返工、试验和迭代。

在AWS内部,这样相同的模式也已经多次出现。例如,我们发明了DynamoDB,这是一个高度可伸缩、低延迟的键值数据库,现在被成千上万的AWS客户使用。在仔细听取客户意见的方面,我们听到很多公司感到自己的商业数据库选择受到了限制,而且几十年来一直对数据库供应商不满——那些产品价格昂贵、专有、具有高度锁定和惩罚性的许可条款。

我们花了几年时间构建了自己的数据库引擎Amazon Aurora,这是一个完全托管的MySQL和PostgreSQL兼容的服务,比商业引擎具有相同或更好的持久性和可用性,但成本只有商业引擎的十分之一。当其奏效时,我们并不感到意外。

但是,我们也对针对特定工作负载的专用数据库持乐观态度。在过去20到30年里,公司用关系数据库运行大部分的工作负载。开发人员对关系数据库的广泛熟悉使这种技术成为首选,即使它并不理想。虽然它不是最优的,但是它的数据集的大小通常足够小,并且可以接受的查询延迟足够长,您可以使其正常工作。

但是今天,许多应用程序正在存储大量的数据——达到了TB和PB量级,对应用程序的要求也发生了变化。现代应用程序正在推动人们对低延迟、实时处理和每秒处理数百万请求的能力的需求。

它不仅是像DynamoDB这样的键值存储,而且是像Amazon ElastiCache这样的内存数据库,像Amazon Timestream这样的时间序列数据库,以及像Amazon Quantum Ledger Database这样的账簿解决方案——适合于正确工作的正确工具可以节省资金,使您的产品更快地被推向市场。

我们还致力于帮助企业利用机器学习。我们在这方面已经研究了很长时间,而且,和其他重要的进展一样,我们最初试图将一些早期的内部机器学习工具外部化的尝试失败了。

我们花了数年的时间四处寻找——试验、迭代、改进,并参考来自客户的有价值的见解——才使我们找到了SageMaker,该公司在18个月前才刚刚建立。SageMaker消除了机器学习过程中每一步的繁重工作、复杂性和猜测——使人工智能民主化。

今天,成千上万的客户正在使用SageMaker在AWS上构建机器学习模型。我们继续加强服务,包括增加新的强化学习功能。强化学习的学习曲线陡峭和许多部分较难掌握,这在很大程度上使它超出了所有人的能力,除了资金最充足和技术最先进的组织。

如果没有好奇心和愿意代表客户尝试全新事物的公司文化,这一切都不可能实现。客户对我们以客户为中心的徘徊和倾听做出了回应——AWS现在每年的营收有300亿美元,而且增长迅速。

想象不可能发生的事

如今,亚马逊在全球零售业仍是一个小角色。我们在零售市场所占的百分比只有个位数,而且在我们经营的每个国家都存在规模比我们大得多的零售商。这在很大程度上是因为近90%的零售业务仍在线下,被保留在实体店。

多年来,我们一直在考虑如何在实体店为顾客提供服务,但我们觉得首先需要发明一些东西,让顾客在那种环境下真正感到高兴。通过Amazon Go,我们有了一个清晰的愿景。消除实体零售最糟糕的地方:收银台排队。没有人喜欢排队。相反,我们设想了一个商店,在那里你只需要走进来,拿起你想要的东西,然后离开。

实现这一点很困难。技术上就困难。它需要全世界数百名聪明、专注的计算机科学家和工程师的努力。我们必须设计和建造我们自己的专有相机和货架,并发明新的计算机视觉算法,并研究将数百台合作相机的图像拼接在一起的能力。我们必须以一种技术非常有效的方式来做这件事,让其隐退到背景中,不可见。

作为回报,顾客们的反应是,他们形容在Amazon Go购物的体验是“神奇的”。我们现在在芝加哥、旧金山和西雅图有10家这样的门店,对未来充满期待。

失败也需要扩大规模

随着公司的成长,一切都需要夸大规模,包括失败实验的规模。如果你失败的规模没有增长,你就不可能发明出一种能真正改变现状的东西。如果我们偶尔出现数十亿美元的失败,亚马逊就将以合适的规模为我们这样体量的公司进行实验。

当然,我们不会轻率地进行这样的实验。我们将努力让这些实验是正确的,但并非所有正确的选择最终都会有回报。这种大规模的风险承担是我们作为一家大公司可以为客户和社会提供的服务的一部分。对股东来说,好消息是,一场豪赌的胜利就足以抵消许多次失败的损失。

Fire手机和Echo的开发大约是在同一时间开始的。虽然Fire手机失败了,但我们能够吸取教训(以及开发人员),加速构建Echo和Alexa。Echo和Alexa的灵感来自《星际迷航》(Star Trek)电脑。

这个想法也起源于另外两个领域:机器学习和云计算。从亚马逊早期开始,机器学习就是我们产品推荐的一个重要组成部分,AWS让我们在云计算的能力方面占了先机。经过多年的开发,Echo于2014年首次亮相,由内置在AWS云中的Alexa提供支持。

此前没有客户提出对Echo的需求,这绝对是我们在徘徊中萌生的灵感。市场调查没有帮助。如果你在2013年去见一位顾客,问他:“你想要一个厨房里永远开着的黑色圆筒吗?它有品客薯片桶那么大,你可以跟它说话,问问题,它还能打开你的灯,播放音乐。”我向你保证,他们会奇怪地看着你说:“不,谢谢。”

自从第一代Echo问世以来,用户已经购买了超过1亿部支持Alexa的设备。去年,我们将Alexa理解请求和回答问题的能力提高了20%以上,同时为其增加了数十亿个事实信息,使Alexa比以往任何时候都更有知识。

开发人员将Alexa技能的数量增加了一倍,达到8万多个,2018年用户与Alexa的通话次数比2017年增加了数百亿次。2018年,内置Alexa的设备数量增加了一倍多。现在有150多种内置Alexa的产品,从耳机和个人电脑,到汽车和智能家居设备。接下来还会有更多!

最后一件事。正如我在20多年前的第一封致股东信中所说,我们的重点是招聘和留住能够把亚马逊想自己拥有的一样思考的多才多艺、才华横溢的员工。要做到这一点,我们需要对员工进行投资。与亚马逊的许多其他事情一样,我们不仅使用分析,还使用直觉和内心来找到前进的道路。

去年,我们把全美所有全职、兼职、临时和季节性员工的最低工资提高到每小时15美元。这次工资上涨使25万多名亚马逊员工受益,也使去年假期在亚马逊网站工作的10万多名季节性员工受益。

我们坚信,这将有利于我们的业务,因为我们投资于我们的员工。但这并不是促使我们做出这一决定的原因。我们一直提供有竞争力的工资。但我们决定,是时候发挥领导作用了——提供超越竞争力的工资。我们这么做是因为这看起来是正确的。

今天,我向我们的顶级零售竞争对手(你知道你是谁!)发起挑战,来匹配我们的员工福利和我们15美元的最低工资吧!更好的办法是,你们提到到16美元,然后向我们发起挑战。这是一种对每个人都有利的竞争。

我们为员工推出的许多其他项目,既有头脑也有感情。我之前提到过职业选择(Career Choice)项目,该项目为员工获得合格领域的证书或文凭支付高达95%的学费和费用,从而为我们的员工提供更具需求的职业,即使这些职业让他们离开了亚马逊。

目前,已有1.6万多名员工参与了这个项目,而且这个项目还在继续扩大。同样的,我们的职业技能(Career Skills)项目按小时训练员工掌握重要的工作技能,比如写简历,如何有效沟通,以及计算机基础知识。去年10月,为了继续履行这些承诺,我们签署了董事长对美国工人的一项承诺,并宣布我们将通过一系列创新培训项目为5万名美国员工提供培训。

我们的投资不仅限于我们现在的员工,也不仅限于现在。为了培养未来的劳动力,我们已经承诺投入5000万美元,其中包括最近宣布的亚马逊未来工程师计划(Amazon Future Engineer program),在全国范围内为小学、高中和大学的学生提供STEM和CS教育,重点是吸引更多的女孩和少数族裔进入这些行业。

我们还继续利用退伍军人的惊人才能。我们正在实现到2021年聘用2.5万名退伍军人和军人配偶的承诺。通过亚马逊技术退伍军人学徒(Amazon Technical Veterans Apprenticeship program)计划,我们为退伍军人提供云计算等领域的在职培训。

非常感谢我们的客户允许我们为您服务,同时不断挑战我们,让我们做得更好。感谢我们的股东持续的支持。感谢我们全球所有员工的辛勤工作和开拓精神。整个亚马逊团队都在倾听客户的声音,并代表他们四处奔走!

同往常一样,随函附上我们1997年的股东信原件一份,那是我们开始的第一天。

此致

Jeffrey P. Bezos

创始人兼首席执行官

亚马逊公司

转载文章地址:http://www.ecrpl.com/gushi/38970.html
(本文来自广域混流整合文章:http://www.ecrpl.com)未经允许,不得转载!
标签:
亚马逊公司 eBay 投资 杰弗里·贝索斯 沃伦·巴菲特 政治 跳槽那些事儿
网站简介 联系我们 网站申明 网站地图

版权所有:www.ecrpl.com ©2017 广域混流

广域混流提供的所有内容均是网络转载或网友提供,本站仅提供内容展示服务,不承认任何法律责任。